在目前这个建立在以石油为主的化石能源基础上的世界工业体系中，中国是一个能源资源不算很丰饶的国家，但为了国家工业体系的建立和竞争力而考虑，中国政府长期通过能源的低价供应政策向工业企业提供着动力。可以说，通过国家计划配置实现的能源低成本也是中国企业在改革开放的前30年享有的要素红利之一，但它也随之带来了企业对能源利用效率的低下和隐形的环境成本越来越高昂等问题，在全球能源价格逐步攀高的大环境下，这种方式也越来越难以为续。
因此，无论从政府管制要求的角度，还是从市场价格带来的成本上升来看，降低单位生产的能耗已经成为了很多中国企业在现阶段面临的首要挑战之一，在政府和市场这两只“看得到”和“看不到”的巨手的强力推动下，节能减排已经不再是企业在社会责任上的表现，而是企业在经营管理中的一个重要环节，于是，企业对于合同能源管理的要求也日益增长。
合同能源管理，简言之就是依靠为客户提供能源效率审计、节能项目设计、设备安装、监测、运行管理等一条龙服务，企业可以通过与客户分享项目实施后产生的节能效益而盈利。曾经从事电气工程业务的佩尔优公司就是最早从经营中发现这一市场机遇的企业之一，通过转型成为一家合同能源管理公司，佩尔优从行业竞争的“红海”中走了出来，并且挖掘出了环保节能所带来的“绿金”。
把“节能”做成一种产品
上世纪90年代中期，江源泉兄弟四人成立了桂林中能电气有限公司，公司的主营业务是电气工程，主要做一些电力线路安装、改造等业务。随着市场进入者的逐渐增多，而电力线路的安装又是没有什么技术门槛的传统行业，在激烈的市场竞争中，桂林中能的利润日趋微薄。
发生在1996年的一笔业务彻底改变了这个公司的运行轨迹。当时，得知广西第二人民医院正在为医院的电气改造工程招标，桂林中能电气有限公司于是主动找到广西第二人民医院，赢得了投标并且揽下了医院的电气改造工程。在工程设计的过程中，佩尔优发现，这家医院只要加大一些前期的设备投入，就可以在以后的运营期间节约下大量电费开支。
于是，原本只想做医院节能设备安装的佩尔优向医院提交了一份整体节能方案。但对于医院而言，节能改造并无前车之鉴，而且前期投入也是一笔不小的开支，加上投入审批是医院工程部的一种额外负担，所以院方对此的反应并不积极。
在与院方进行了多次沟通，弄清楚医院的想法之后，佩尔优于是想出了一个满足客户心理的做法：佩尔优和广西第二人民医院签了一个五年的节能效益分享合同，医院可以不承担节能改造的风险，前期投入由佩尔优来承担，医院将节省电费的70%作为报酬支付给佩尔优。
仅仅一年半后，佩尔优就收回了全部投资，此后三年多的运营情况良好，总收益大大超出预想。与广西第二人民医院的成功合作使佩尔优发现，仅仅是收费模式这一看似是细节上的改变，竟然能够具有如此大的说服力。第一次试水的成功，使佩尔优看到了中国节能市场的广阔发展前景，并让这家原本从事电气安装的公司萌发了以能源合同管理(EMC)为企业发展方向的决心。但是，与广西第二人民医院的合作毕竟充满太多的偶然性，而且当时的佩尔优还没有核心业务及技术。于是，佩尔优从此开始寻觅能够获得持续竞争优势的技术门槛。
电力是企业生产的基础能源之一，除了在生产过程中机械设备的使用外，随着我国现代工业的发展，中央空调的应用越来越广泛。空调用电负荷日益加大并与用电高峰重叠，使得电力系统峰谷负荷差加大，电网负荷率下降。为鼓励用电平衡，国家实行分时电价政策。如果企业能把低谷时期的电价取代高峰时段的电价，那么其中节约的电费就可以成为佩尔优的持续利润来源。而这样的想法也不仅仅是没有任何技术基础的凭空猜想，早在1990年国家就开始鼓励推行水蓄冷技术用以平衡电网负荷。沿着这个思路，2000年佩尔优确立了以“大温差水蓄冷技术”作为公司的核心技术进行合作开展水蓄冷节能项目。
然而，在推广过程中，佩尔优发现了与广西第二医院相似的问题——企业安装中央空调或是锅炉等必需品时，投入往往容易通过审批，而水蓄冷设备属于“非必需品”，被看作可有可无的投入。企业高层虽然会关心电费的节约事宜，但看未来才能获得的毕竟具有一定的风险，而且下面的各个部门也没有人愿意主动将这部分投入计入自己部门收益的成本。也就是说，尽管能源管理公司所服务的客户大都熟悉如何消费能源，但却并不懂得如何消费“节能”，要让它们接受节能这种“新产品”，还需要做出更多的创新。
创造“节能”的商业模式
如何撬动市场的缝隙，如何向客户传达自己的价值，如何让全新的服务顺利嵌入客户的运营模式？佩尔优在摸索中不断探寻实现节能的商业模式。
此前广西第二人民医院的试水，让佩尔优决定在水蓄冷项目上再次从客户角度出发，通过改变收费模式来打开市场。而经过一番思考，佩尔优又构思出一套新的收费方式——节能效益分享型，即由佩尔优公司提供技术、资金和工程实施，与用户按照约定的比例在合同期内分享节能效益。
由此，佩尔优利用企业节能紧迫性的大环境创造出的独特商业模式也因收费模式的创新而可以落地实施。佩尔优真正完成了从主营业务是电力线路安装、改造的传统企业到能源合同管理公司的转型。最初几年，佩尔优只有节能效益分享型这一种收费方式，这种模式除了最初打消客户疑虑的作用外，还可以吸引更多暂时没有实力、但对节能很感兴趣的客户，或者资金充裕而财务管制暂时不能支付项目费用的客户。
随着服务企业的发展与行业环境的变化，佩尔优寻找出另一种新的收费模式——节能效益承诺或担保型，即在公司承诺节能收益的前提下，由公司提供技术和工程实施，用户提供部分或全部资金完成节能项目，如果项目投入运营后，约定期限内不能收回投资，则差额部分由佩尔优向用户返还，并视情况申请担保中介对节能效益进行担保，这种多层次而又灵活的商务模式在最大限度扩大了客户群体的同时，也最大程度地为用户防范了项目风险。
在佩尔优发展壮大的同时，客户对它的“信心”也越来越充足。而客户除了需要节能方案外，还需要对节能技术的运营指导和服务。佩尔优的第三种服务模式应运而生，客户除了提供改造的费用外，每年还支付一定的费用，购买佩尔优的后续服务和维护，佩尔优不再参与分享客户的节能收益。提供这样的服务，佩尔优就需要技术人员的持续跟进甚至为企业提供驻站服务，但外派技术人员的工作量又往往不饱和。如何既能监管项目的日常运营管理，又能减少人员的损耗？
2004年开始，佩尔优采用了一套先进的信息化系统，能够实时检测遍布全国的各用户的设备运行情况，及时了解设备运营数据，随时对项目的工程师给予运行指导，做到了随时优化运行方案。项目完成后，佩尔优的工程师在全国任何一个地方，都能够上网查看客户不同的运行情况，对客户的运行及时发现一些问题，及时对它的运行方式做调整，大大减少了工程师的无效劳动。同时，信息系统的构建协调了佩尔优与客户之间的沟通语言。
之前，佩尔优与客户之间会因信息不对称而产生沟通问题。当节能效益不能达到预期标准时，客户总结的原因与佩尔优发现的问题往往并不一样，如此造成的分歧导致客户关系的维持比较困难。而信息系统构建之后大家共享同一组数据，减少了纷争。佩尔优之后，能源管理已不再是外国公司独有的业务范围。
一种商业模式的成功，必然有与之相匹配的盈利模式、收费模式和管理方法，佩尔优为中国的能源管理提供了一些可以遵循的经验，也为我们提供了一种新的思路。在市场外部环境的改变下，曾经拥有的优势不再，企业需要通过对内部流程的创新来改善优势消失后带来的成本增加，但是，在这样的环境下，企业可以通过商业模式的彻底创新，来进入新的行业并且立足。